從1998年國家對化肥流通的放手開始，到2007年大井噴，短短十年里，在市場化流通改革的牽引下，國內化肥供給能力連創新高。2008年以后，行業進入了大調整期。往日的輝煌不再，農資企業普遍陷入了經營困惑期甚至困難期。大家都在思考謀求脫困，積極在尋找轉型的方向，或從經營模式上尋找、或從合作方法上探索。這個過程中必然會產生一些“陷阱”。筆者列出的以下四種陷阱，供農資行業的精英們參考借鑒。

1、能人陷阱
由來：在計劃經濟時代，權力集中，資源集中導致當時的市場產生一些“能量”很大的人物。在那個年代，一個人的到來往往會改變一個企業的命運。這也給很多老板造成了一種錯覺，認為企業經營局勢的扭轉要依賴某個“能人”來實現。但事實上，這樣的“能人”在市場化程度高度發達的時代，已經失去原有的價值。

那么當下，是不是說人已經不重要了？絕不是，而是由人組成的團隊更為重要。一個企業的管理潛力要靠團隊的力量去發掘。一個人的能力即使是無限的，但他的精力是有限的。未來的競爭，團隊勝出的概率會更大。團隊中，每個人都將工作的重心放在自己擅長的崗位上，團隊成員彼此之間的優勢互補更為有效，決策也將更為科學。作為企業的老板，花更多的精力去搭建功能完善的團隊，要遠比賭博似的尋找“能人”更有效果。
2、行情陷阱

由來：農資行業2007年之前整體屬于慢牛行情，因此在這期間，無論是國有背景還是私人背景的公司都成長得很快。這樣的公司都有各種產品經理，每天負責收集數據，整理曲線，還有所謂的發現機會。因此也形成了一個行情陷阱，認為做貿易就是低買高賣。每天忙著去壓榨農資生產企業，算起成本來比工廠都清楚。但2007年之后，這些產品經理都不好使了，導致后來流通企業大量萎縮，渠道蓄水功能嚴重退化。

難道做流通的只能賺這種低買高賣的行情紅利嗎？事實上很多流通企業忽視了最不應該忽視的一個詞，就是分銷價值。分銷價值主要體現在以下五個方面：批量拆分、空間便利、便捷供貨、產品多樣以及使用服務。這五個點才是流通企業真正的生存之本。如果流通企業能重視這五個價值的創建，生產企業就會真正意識到流通企業的價值，那樣才會迎來產銷的戰略聯合。
3、模式陷阱

有句俗話說“幸福的家庭都是一樣的,不幸的家庭各有各的不幸”。放在企業經營上恰恰就相反，失敗的企業原因都是相同的，但成功的企業都有自己不同的成功點。所以,并不是每一個模式都可以套在我們的企業中。

那么對于這樣的陷阱，如何能夠避免呢？答案也非常簡單，那就是對產品品質的追求。讓產品說話、讓效果說話。還有很多基于產品之上的事情可以做：更適合的產品、更好的服務、更正面的企業形象等等，一個“更”字說明了追求卓越的無極限。
4、新品陷阱
由來：能夠關注產品研發的農資企業不能說少，很多企業的經營者認為現在產品研發必須跟上市場的步伐。但這些企業對產品研發只能說是關注，而不是專注。在實際的操作過程中，將很大的精力投在了炒作上，并沒有放在新品研發上。更為讓人擔憂的是，很多農資企業經營者對產品研發的認知水平就停留在炒概念的層面。

如何規避新品陷阱？首先農資經營者不要過分強調新品的出世。要正確認識自己的企業，了解它是否擁有孕育新產品的實力。新產品別的投入不說，光研發時間至少就要耗費兩到三年，你是否能等得起？其次，要認識自己的團隊和市場是否對現有產品到位挖掘。

農資企業轉型之路很長，遍地是陷阱同時也布滿荊棘。但這條路都要我們自己去走，誰都不可能搭順風車一蹴而就。真正走過這條路的企業，在未來才會立于不敗之地。